Les opérationnels acteurs de la performance énergies de l’usine

Par Christian MAISONNEUVE, fondateur de Convergence&Performance

Depuis une dizaine d’années, Danone Produits Frais s’est engagé dans une démarche de performance industrielle désignée par DaMaWay (pour Danone Manufacturing Way). La Performance Energies en est une composante importante et, en cinq ans, les cinquante usines du groupe réparties dans le monde ont pu afficher des résultats considérables en ce domaine : réduction de plus de 30% de la consommation totale des énergies électrique et thermique par tonne de produits finis, et réduction de plus de 40% de la consommation totale d’eau, là aussi par tonne de produits finis.

A l’évidence, comme le sait bien tout manager, de tels progrès ne peuvent être réalisés du fait de la seule amélioration technique.

J’étais alors Directeur Manufacturing de Danone Produits Frais et, avec Olivier Barrault de Utilities Performance, nous avons conduit la transformation qui a permis ces résultats. Du succès de cette expérience, il ne s’agit pas de retirer une méthode aux prescriptions détaillées supposées efficaces quels que soient les enjeux industriels, les situations singulières et les hommes qui font l’entreprise. En revanche, au delà des indispensables moyens et savoir-faire techniques, comme l’audit initial ou les moyens de mesure et de monitoring, définir quelques principes managériaux peut aider à structurer la réflexion, et à élaborer, de façon d’autant plus robuste qu’elle sera moins superficielle, la démarche de Performance Energies.

 

Les performances énergies : une double dimension technique et managériale

Nous nous intéressons ici à une Performance Energies qui intègre évidemment l’énergie au sens strict (chauffage, froid, vapeur, air comprimé …en kWh électriques ou thermiques) et aussi le cycle de l’eau (production et consommation d’eaux de différentes qualités et station d’épuration ou rejets d’eaux usées).

La Performance Energies est une composante de la Performance Industrielle. Comme pour celle-ci, le plus haut niveau de Performance est atteint lorsqu’il y a convergence de quatre facteurs :

  • Valeur Client : il s’agit principalement des clients internes, Production et Maintenance, dans une définition interactive des facteurs de Qualité et de Quantité. La satisfaction des clients-utilisateurs est un critère essentiel d’évaluation du progrès accompli.
  • Juste Nécessaire : bien sûr, la Performance Energies a une composante économique et écologique par l’utilisation parcimonieuse de chacune des ressources nécessaire à la production des énergies ; mais aussi, par une définition qualitative et quantitative des énergies juste nécessaires à chaque étape des processus de production et de maintenance.
  • Amélioration Continue : la performance élevée suppose une amélioration continue. Nous ne reviendrons pas en détails sur ce principe fort : il est pratiquement impossible de maintenir constante une situation de performance, en particulier lorsqu’il s ‘agit d’une performance élevée. Si la démarche systématique d’amélioration continue permet d’abord la non-dégradation de la performance, elle permet aussi, bonne nouvelle, de continuer à progresser.
  • Mobilisation de tous les acteurs : celle-ci s’opérera de façon verticale et de façon horizontale. Une telle mobilisation concerne donc tous les échelons managériaux et toutes les fonctions de l’usine.Au-delà de la nécessaire performance technique -rendement des chaudières ou des unités de réfrigération, suppression des fuites, …- une haute Performance Energies nécessite une transformation culturelle : faire de chaque membre du personnel, du département Energies, de la Production et de la Maintenance, un acteur de la Performance Energies. La performance économique s’inscrit ainsi dans le processus d’une révolution culturelle et écologique.

    C’est vrai pour chacune des quatre dimensions de la performance :

  • Valeur Client : partout dans l’usine il est possible et nécessaire de “challenger” le juste besoin. Souvent l’usage des utilités était -il l’est parfois encore- une évidence sans questions, comme c’est le cas avec l’eau du robinet. En résultent de multiples gaspillages dont personne n’est vraiment conscient. Un véritable travail de sensibilisation et d’éducation incombe donc aux équipes Energies.
  • Juste Nécessaire : puisque le management bien ordonné commence par soi-même, le travail s’effectue d’abord dans le département Energies lui-même. La mobilisation de tous et les actions concrètes de progrès contribuent de façon décisive à la sensibilisation et l’éducation des équipes investies d’un nouveau rôle auprès de leurs clients-utilisateurs.
  • Amélioration Continue: se convaincre que l’amélioration est sans fin suppose un coaching véritablement obstiné du management et la prise en compte systématique de l’expérience concrète. La différence entre bon et excellent, c’est un million de détails !
  • Mobilisation de tous les acteurs: dans leur nouveau rôle managérial de sensibilisation et d’éducation, les équipes du département Energies doivent surmonter deux difficultés.
    La première et la plus importante est de se transformer elles-mêmes. Parfois d’une notable ancienneté, ces équipes sont souvent techniquement, voire physiquement, assez éloignées des secteurs de Production. Passer du rôle d’expert de la chaudière ou de la station d’épuration à un rôle de coach en énergies ne sera pas si facile …

La seconde difficulté est d’ajouter aux préoccupations quotidiennes des équipes de Production et Maintenance -Sécurité, Qualité, Productivité, Délais, …- celle de la Performance Energies. Le management quotidien de la performance industrielle semblera ainsi se complexifier avant que, comme vous le constatez dans le cas de la Sécurité ou de la Qualité, se manifestent de nouvelles opportunités partout profitables à la performance globale.

C’est bien une révolution managériale qui se profile ici. Elle aboutira grâce à une profonde coopération entre les équipes Energies et les équipes de Production. Cependant, vous le savez, rien ne peut se faire sans qu’une telle coopération s’instaure d’abord au sein du Comité de Direction, afin de définir une ambition commune pour la contribution des Energies à la Performance Industrielle

On comprend combien importe, dans cette perspective, la présence d’un Manager Energies au profil très complet. Souvent, il s’agit d’abord de convaincre le Comité de Direction de passer d’un plan d’économies limité aux actions techniques et, à vrai dire, souvent invisibles du reste de l’usine, à une transformation culturelle qui fait de la Performance Energies une composante importante et évidente du management quotidien, au même titre que la qualité des produits, le rendement des machines, … Et ce, pour toutes les activités de l’usine.

Pourtant, comme si ne suffisait pas ce challenge déjà énorme, tout cela ne peut être l’affaire du seul Manager Energies. Toute l’équipe Energies, en effet, doit s’emparer de ces nouveaux rôles d’écoute des besoins, de compréhension des contraintes, réelles et même imaginaires (souvent plus nombreuses encore que les contraintes réelles), de formateur sur le terrain, c’est-à-dire qu’elle doit assumer la fonction de coach en utilisation optimale des ressources Energies…

 

Performance énergies et performances industrielle: Le management « Lean »

La magie de l’histoire, c’est que l’observation, dans cette perspective nouvelle, des processus de production, au sens le plus large du terme, y compris la maintenance ou la mise en œuvre industrielle de nouveaux produits, ouvre des espaces de progrès insoupçonnés. Loin de se limiter à l’ajout de “contraintes Energies”, la démarche de progrès tire bénéfice du dialogue à l’intérieur de l’entreprise. L’expérience, dont je peux, ainsi que d’autres aujourd’hui, tirer parti, montre que “l’analyse énergies” détaillée, et sans a priori, d’un processus de production permet de mieux le comprendre et, ce faisant, de mieux identifier les facteurs qualité et les possibles économies ; y compris, paradoxalement, quand cette compréhension permet, pour telle ou telle étape de production, d’identifier un besoin d’augmentation, quantitative ou qualitative, de la consommation d’énergie, favorable finalement à une meilleure maîtrise du procédé.

Il s’agit donc bien d’instituer un dialogue, de permettre une analyse commune et convergente des exigences de la Production au regard d’une ambition commune de Performance Energies. Toutes les remises en causes possibles méritent d’être entendues, toutes les hypothèses d’être examinées, même les plus ambitieuses, lorsque « Bien sûr, cela paraît impossible, mais si … ou si … ».

Au début des années 90, j’ai pris la Direction Qualité Totale d’une Branche du Groupe Valeo. L’industrie automobile entamait alors, dans le domaine de la Qualité, une transformation semblable à celle qui nous préoccupe aujourd’hui : passer d’une Qualité Produit obtenue par de multiples contrôles à une Culture Qualité qui suppose que chaque étape du processus est conçue et conduite quotidiennement de façon à assurer la qualité nécessaire à celles qui lui succéderont dans ce même processus. Au cours des vingt dernières années cette transformation, qui est bien d’ordre culturel, a eu lieu dans une majorité d’entreprises. « La Qualité c’est l’affaire de tous » ! Voilà aujourd’hui une évidence !

Le Manager Qualité de l’usine a, bien sûr, ses activités propres : laboratoire, métrologie, contrôle des matières premières … Mais le rôle de l’équipe Qualité est aussi, voire surtout, de diffuser, maintenir et approfondir la culture Qualité partagée par tous, parce qu’il est maintenant bien compris que chacun, par de multiples contributions concrètes, est en charge de la qualité finale du produit.

Nous avançons donc vers un nouveau paradigme que déterminera un mot d’ordre simple : « Les Energies, c’est l’affaire de tous ».

Le mot “Lean”, que l’on traduira littéralement par “maigre”, est apparu en 1996, pour définir les principes du Toyota Production System, par J.Womack et D.Jones dans leur livre Lean thinking, paru cette année-là (“penser l’entreprise au plus juste”). La démarche qu’ils y exposent amène deux conséquences essentielles :

– Mieux encore que ne l’avait permis la lecture de leur premier livre de 1990 sur le même sujet, The machine that changed the world (“Le système qui va changer le monde”), celui-ci a fait largement partager la conviction de l’intérêt d’une application des principes Toyota, rebaptisés “Lean”, à toutes les activités industrielles et de services.

– A cause du terme choisi, probablement, une multitude de démarches auto-proclamées “Lean” n’ont cependant retenu que le “Juste Nécessaire”, en oubliant largement les trois autres aspects de la performance (Valeur Client, Amélioration Continue, Mobilisation de tous les acteurs). Et qui plus est, ou pour être plus exact, qui moins est, la plupart se réduisent à un usage laborieux de la boite à outils du Toyota Production System. Procéder ainsi apporte indiscutablement quelques progrès rapides, mais ne peut en aucun cas nourrir une transformation d’entreprise (ou d’usine) telle que le prônaient les auteurs.

Si le “Lean” ne fait que fournir des outils pour renforcer un management par la pression, les progrès à court terme qu’il engendre risquent fort de ne faire que masquer superficiellement une forte démotivation des équipes, de cacher un stress inutile, lesquels sont porteurs, à moyen terme, d’un retour en arrière lourd et durable de la performance, voire de l’émergence des trop fameux “risques psycho-sociaux”.

Par conséquent, c’est la transformation managériale qui constitue, de loin, l’aspect le plus difficile à considérer pour une véritable démarche “Lean”. Elle seule, pourtant, assurera une haute performance durable !

Vous l’aurez compris, ce qui précède n’a pas d’autre prétention que de fournir, par la mise en évidence de quelques principes, un outillage dont la réflexion managériale peut se servir afin de construire un projet industriel avec d’autant plus d’efficacité et de solidité que celle-ci aura pu examiner en profondeur les difficultés à surmonter. C’est une démarche exigeante, à la hauteur des enjeux de la Performance Energies.